новая профессия - тренеры по персоналу?

Газета Труд опубликовала показательную статью. Сама задумка в статье, на мой взгляд, хлорошая, интересная, но когда внутренних тренеров называют тренерами по персоналу (знаете анекдот такой: скрестили как-то внутрннего тренера и менеджера по персоналу...), мне становится стыдно за так сказать профессиональные СМИ в нашей отрасли :(

Даже в комментариях в общем-то известных и уважаемых людей звучит "тренер по перосналу"... Может, я от жизни отстала? Может, пока я тут в блоге ковыряюсь, уже появилась такая профессия?

И еще: разве Вимм-Билль-Данн - западная компания?

Но тенденцию к сокращению T&D персонала в большей степени в российских компаниях действительно можно проследить)))

На Trainings.ru открыт опрос на эту тему. Он будет активен в период с 24 декабря по 24 января. Welcome!

Обратная связь: американский студент об e-learning

Этот пост посвящен первому опыту обучения с помощью электронного обучения. Редактор журнала eLearn Magazine Лайза Нил (Lisa Neal) опубликовала рассказ-отзыв одного американского студента, который решил получить master degree в университете и выбрал формат e-learning.

Вот основные выводы молодого человека, который мне показался достаточно адекватным, среднестатистическим студентом:

- контент был практические не интерактивным, скучным, - сетует студент. Интересно, что среди его ожиданий от университетского e-learning было: веб-конференции, трансляция видео с лекций, интерактивные модели, динамические диаграммы и, возможно, "морщинистое лицо эксцентричного преподавателя, монотонно рассказывающего умные вещи и сурово смотрящее на обучаемого с экрана монитора". Отличный список, от которого можно отталкиваться при ответе на вопрос, какое должно быть электронное обучение, чтобы оно было интересным! Вспомните студенчество: лекции некоторых преподавателей были значительно интереснее остальных, на них мы ходили с удовольствием и вопросы задавали, и книги по предмету читали, даже те, которые не были в программе, потому как интересно было, преподаватель сумел зажечь этот интерес! Так и здесь: интересный контент разжигает дальнейший интерес к теме. Или я не права?

- возможность списывать во время экамена. Студент рассказывает о прекрасной возможности искать ответы на вопросы экзамена, например, с помощью поисковика google. В разгоревшейся дискуссии в комментариях к статье есть мнение, что возможно, молодой человек выбрал не очень хороший университет, ибо в хороших университетах, предоставляющих онлайновое обучение, уже давно существуют механизмы, которые блокируют компьютер ученика на время экзамена.

-слабое следование академическим стандартам. Здесь, конечно, можно говорить только об академическим обучении, не о корпоративном.

По рассказам коллег, российские студенты, пытающиеся учиться онлайн, сталкиваются с множеством трудностей. В качестве одной из них - глюк системы - обнуление баллов при сдаче теста. В итоге студентка была вынуждена перездавать весь экзамен, ей не удалось доказать профессору, что она успешно сдала 4 из 5 тестов, а ошибка произошла во время последнего.

Буду признательна за комментарии о том, что думают российские студенты об электронном обучении.

И еще, в качестве плюсов американский студент назвал: удобство интерфейса и возможность учиться в удобное время без необходимости тратить время на дорогу в университет.

Из чего складывается выручка американских провайдеров в области T&D

TrainingIndusty.com опубликовал интересные данные — из каких статей состоит выручка компаний-провайдеров в области обучения и развития персонала (training suppliers).
Итак, в среднем компании, которые только начали работать в отрасли, но уже зарекомендовали себя как лидеры, имеют:

43% от выручки — за проведение обучающих программ;
28% от выручки — за разработку контента программ для клиента;
13% от выручки — за оказание административных услуг (аутсорсинг административной функции HR или T&D);
9% от выручки — за оказание консалтинговых услуг.

В исследовании участвовали только американские компании.

Какие методы развития предпочитают таланты

Еще один интересный вопрос был затронут в исследовании, о котором рассказывает James Adonis: какие методы развития предпочитают таланты? (методология исследования описана здесь)

Коучинг и менторинг – 30,18%
Конференции и семинары – 26,22%
Групповые тренинги – 16,46%
Различный опыт работы – 12,80%
Онлайн курсы – 7,32%
Книги и другие печатные материлы – 3,05%
Видео и DVD – 2,13%
Другое (сюда попали вебинары, обучение в колледже на краткосрочных курсах) – 0,91%
Подкасты и CD – 0,91%

Что мотивирует таланты

Австралийский консультант в области вовлечения и мотивации персонала James Adonis, основатель одноименной компании, рассказывает об интересном опросе (к сожалению, не знаю, кто именно проводил опрос), в результате которого выясняется, что мотивирует сотрудников, которых компания назвала громким словом талант.

Чтобы не утонуть в определениях и тонкостях понятия талант, организаторы исследования пошли следующим путем: они попросили компании, участвующих в опросе, предоставить для интервью людей, которых они считают талантами, согласно своему внутреннему порядку. Таким образом, количество респондентов составило 260 человек, примерно половина которых проживает в Австралии, остальные – в разных странах мира.

Итак, топ 3 ответов:
1 место – заработная плата – 12,06%
2 место – значимая работа – 10,29%
3 место – сложная (challenging) работа – 9,85%

Интересно, что возможности в обучении и развитии находятся только лишь на 6 месте - 7,74%.


Что бы ни говорили про таланты: что им интересно преодолевать барьеры, что для них ключевой является возможность развития и продвижения и т.п., на первом месте, как и у обычных сотрудников, стоит размер заработной платы.

Как должны действовать HR и T&D в кризисе

В качестве дайджеста
По мнению CIPD, в условиях кризиса HR и T&D специалисты должны:

1) выбрать навыки, без которых компания не сможет продолжать работать, и сконцентрировать свои усилия на них.
2) коучить линейных менеджеров на тему, как реагировать на эмоциональные всплески сотрудников.


Спасибо Юле Ужакиной за предоставленную информацию.

4 фазы оценки эффективности HR-функции в целом

Компания Infohrm провела исследование по оценке эффективности HR-функции в целом. Респондентами выступили HR директора европейских компаний. Авторы говорят, что для построения эффективной системы оценки HR-функции и анализа данных компаниям необходимо «изменить мышление» и начать по-другому использовать собранные данные.

По результатам исследования, все практики по оценке эффективности HR-подразделения, которые удалось собрать и проанализировать, так или иначе делят процесс оценки эффективности на 4 этапа (фазы, этапа). (Ничего общего с уровнями в методологии оценки эффективнсоти HR-программ).

Первый уровень (наименее зрелый) имеет «ограниченный HR-reporting и бенчмаркинг», т.е. компании собирают данные о своей эффективности от случая к случаю. Под данными мы понимаем КПЭ (ключевые показатели эффективности) или KPI, показатели оперативной деятельности HR-подразделения, данные бенчмаркинга. На эту тему есть хорошая статья «Оценка эффективности системы обучения». Согласно исследованию, в Европе на этом уровне находятся 19% компаний. Что касается России, то, учитывая недолгую историю отечественной HR-аналитики, в эту категорию попадает большинство российских компаний.

Второй уровень характеризуется основательным подходом к сбору данных. Эти компании участвуют в ежегодных бенчмаркингах, собирают показатели своей HR-деятельности, но не умеют использовать данные в полной мере. Иными словами, застрявшим на этом уровне 44% европейским компаниям необходимо «поменять мышление» (читай, поменять HR-директора на того, кто сможет перетащить компанию на 3й этап).

Третий уровень отличается активным использованием регулярно собираемых данных. На основе анализа этих данных принимаются решения относительно HR-деятельности компании, т.е. эти данные используются в управлении HR-функции. На этом уровне у европейцев находятся 8% компаний. Однажды Марина Лукьянец, ex HR-директор Оптик Телеком, в частной беседе сказала, что если ввести должность HR аналитика, который будет работать с правильно собранными данными о деятельности подразделения по управлению персоналом, то должность HR-директора можно упразднить – все решения относительно персонала сможет принимать генеральный директор на основе проделанного анализа показателей. Есть в это что-то, согласитесь?

Итак, 6% компаний, находящихся на четвертом, самом зрелом уровне, не просто активно используют собранные метрики, но и консультируют бизнес-лидеров по вопросам управления персоналом.

Среди советов, которые авторы исследования приводят в статье для журнала workspan, есть следующее:
- для перехода с 1-го уровня на второй, т.е. наладить сбор метрик, нужно купить хороший инструмент, позволяющий регулярно собирать данные о деятельности HR-функции. Таким инструментом может стать система управления обучением, в английской терминологии LMS (Learning Management System) или, например, бенчмаркинг, если компании важно собрать данные по конкурентам и рынку в целом и сравниться с ними.
- для перехода со 2-го на 3-й уровень компании должны «поменять мышление». HR-лидер в этом случае должен:
- понимать бизнес;
- иметь продвинутые навыки консалтинга;
- отличные навыки построения коммуникаций.