Можно ли оценить эффективность тренинга по командообразованию

Попытка оценить участниками (лично мной, как одним из участников) корпоративного командообразующего мероприятия - турнира Corporate Adventure Cup (подробнее о мероприятии см. мой предыдущий пост).

Основной вопрос: прибавило ли участие в мероприятии хотя бы опосредованной ценности бизнесу?В терминах полезности (считаете ли вы эту программу для себя полезной?) – да. (Аналог 1-го уровня модели Киркпатрика).

В терминах релевантности (относится ли содержание этого курса напрямую к выполняемой работе?) – да, к области взаимодействия с сотрудниками. (Аналог 1-го уровня модели Киркпатрика).В терминах намерения применять (получили ли вы какие-либо знания или навыки, которые вы можете применить на рабочем месте?) – здесь трудно говорить про навыки, скорее произошло понимание наличия/отсутствия необходимых навыков взаимодействия с сотрудниками. (Аналог 2-го уровня Киркпатрика).

В терминах использования в работе (собираетесь ли вы применить полученные знания/навыки в работе? каким образом? что поможет или помешает вам их применить?) – собираюсь, но у меня нет понимания, что конкретно мне нужно сделать, чтобы отсутствующие навыки появились, каким способом их можно развивать. Не хватает обратной связи от руководителя или консультанта. (Аналог 3-го уровня Киркпатрика).

Кроме всего прочего, это был отличный корпоративный event.

Что скажите, можно ли так оценивать? И, главное, нужно ли? Нужно ли это бизнесу? Вот какая дискуссия разгорелась в моем блоге на Trainings.ru.

Вячеслав Летуновский: Все вещи, о которых Вы, Женя, пишите имеют место быть, с этим не поспоришь. Можно, все таки, выйти на 2-й уровень (усвоение), да и на 3-й по Киркпатрику, когда оценивается поведение, можно даже использовать оценку командности участника тренинга по принципу оценки на 360 градусов. Нужно ли это делать? – очевидно,нужно. Буржуи опережают нас по эффективности бизнеса, именно потому, что все оценивают и считают.

Но мне хотелось бы рассмотреть оценку эффективности тренинга командообразования под другим углом. Ведь на этом тренинге единицей обучения выступает не столько конкретный участник тренинга, сколько сама команда. Значит и способы оценки эффективности обучения должны быть командные. А эта тема довольно слабо проработана. Хотелось бы услышать от народа (приглашаю к дискуссии!) какие для этой цели способы можно использовать. Мне же видятся следующие возможности: прежде всего оценка результатов работы команды. Для изоляции посторонних факторов можем использовать анализ тенденций и метод контрольных групп (здесь он очень хорошо подходит). Кроме того, можно использовать социометрию до тренинга и после тренинга, а затем сравнить коммуникограммы и социограммы, отмечая есть позитивные изменения в коммуникативных связях и отношении людей друг к другу, или нет. Можно провести исследования психологического климата до тренинга и после, здесь огромный арсенал методик.

Евгения Скиба: А может ли быть так, что коммуникация в команде - на высоком уровне, а эффективность работы - низкая?

Вячеслав Летуновский: Да, Женя, Конечно. такое может быть, именно поэтому я в первую очередь говорил об оценке результатов работы команды до и после обучения и в сравнении с другими командами. Однако, в оценке психол. климата и коммуникации тоже есть здравое зерно. Вспомним модель Херцберга. У него психологический климат выступает в качестве демотиватора (поддерживателя), т.е.мы его должны поддерживать на опр. уровне, когда это способствует эффективной работе. Не дотягиваем до уровня (люди друг на друга волками смотрят, или просто стесняются подойти попросить помочь) – работа страдает, выше уровня (на первом плане тусовка, а не работа), - тоже плохо.

Марина Давыдова: Женя, мне кажется, что тот корпоративный тренинг, который Вы описали, нужно оценивать только по 1 уровню. В силу того, что цель этого тренинга, в основном - познакомить, сплотить и т.д. людей. Которая отвечает задачам 1и 2 уровней формирования команды, это - 'storming' and 'norming'.Дальше , чтобы работа команды была эффективной, нужен эффективный лидер, который будет отвечать за последующие 2 уровня, 'forming' and 'performing'. А здесь уже нужны совсем другие тренинги, где будет присутствовать 2, 3 и 4 уровни оценки.И оценка ,контрольной группой, как сказал Вячеслав будет очень показательной в этой ситуации. Хотя, уверена, что могут быть варианты.

Anna Z.: абсолютно убеждена, что единичный тренинг стоит оценивать только по обратной связи.Согласна с Мариной Давыдовой.А вот если после тренинга линейный руководитель напрягся, приложил усилия по тим-билдингу на работе (да те же собрания!) или небольшие разговоры на эту тему - тогда можно и комплексно посмотреть на эффект. Например, ту же текучку в отделе оценить.Командообразование - это вечный процесс. Его, как ремонт, завершить нельзя, можно только остановить.

N.Fahrieva: По-моему, самое основное в тренинге командообразования определяется на начальном этапе,когда ставятся четкие цели и задачи предстоящей работы в тренинге и соответственно доносятся до его участников.Если команда обучается под определенный проект-вот тогда и появляется та область в которой мы сможем оценить эффективность, применить полученные знания в конкретной работе со своей командой.т Думаю и бизнесу это будет нужно.