Газета Труд опубликовала показательную статью. Сама задумка в статье, на мой взгляд, хлорошая, интересная, но когда внутренних тренеров называют тренерами по персоналу (знаете анекдот такой: скрестили как-то внутрннего тренера и менеджера по персоналу...), мне становится стыдно за так сказать профессиональные СМИ в нашей отрасли :(
Даже в комментариях в общем-то известных и уважаемых людей звучит "тренер по перосналу"... Может, я от жизни отстала? Может, пока я тут в блоге ковыряюсь, уже появилась такая профессия?
И еще: разве Вимм-Билль-Данн - западная компания?
Но тенденцию к сокращению T&D персонала в большей степени в российских компаниях действительно можно проследить)))
На Trainings.ru открыт опрос на эту тему. Он будет активен в период с 24 декабря по 24 января. Welcome!
среда, 24 декабря 2008 г.
суббота, 8 ноября 2008 г.
Обратная связь: американский студент об e-learning
Этот пост посвящен первому опыту обучения с помощью электронного обучения. Редактор журнала eLearn Magazine Лайза Нил (Lisa Neal) опубликовала рассказ-отзыв одного американского студента, который решил получить master degree в университете и выбрал формат e-learning.
Вот основные выводы молодого человека, который мне показался достаточно адекватным, среднестатистическим студентом:
- контент был практические не интерактивным, скучным, - сетует студент. Интересно, что среди его ожиданий от университетского e-learning было: веб-конференции, трансляция видео с лекций, интерактивные модели, динамические диаграммы и, возможно, "морщинистое лицо эксцентричного преподавателя, монотонно рассказывающего умные вещи и сурово смотрящее на обучаемого с экрана монитора". Отличный список, от которого можно отталкиваться при ответе на вопрос, какое должно быть электронное обучение, чтобы оно было интересным! Вспомните студенчество: лекции некоторых преподавателей были значительно интереснее остальных, на них мы ходили с удовольствием и вопросы задавали, и книги по предмету читали, даже те, которые не были в программе, потому как интересно было, преподаватель сумел зажечь этот интерес! Так и здесь: интересный контент разжигает дальнейший интерес к теме. Или я не права?
- возможность списывать во время экамена. Студент рассказывает о прекрасной возможности искать ответы на вопросы экзамена, например, с помощью поисковика google. В разгоревшейся дискуссии в комментариях к статье есть мнение, что возможно, молодой человек выбрал не очень хороший университет, ибо в хороших университетах, предоставляющих онлайновое обучение, уже давно существуют механизмы, которые блокируют компьютер ученика на время экзамена.
-слабое следование академическим стандартам. Здесь, конечно, можно говорить только об академическим обучении, не о корпоративном.
По рассказам коллег, российские студенты, пытающиеся учиться онлайн, сталкиваются с множеством трудностей. В качестве одной из них - глюк системы - обнуление баллов при сдаче теста. В итоге студентка была вынуждена перездавать весь экзамен, ей не удалось доказать профессору, что она успешно сдала 4 из 5 тестов, а ошибка произошла во время последнего.
Буду признательна за комментарии о том, что думают российские студенты об электронном обучении.
И еще, в качестве плюсов американский студент назвал: удобство интерфейса и возможность учиться в удобное время без необходимости тратить время на дорогу в университет.
Вот основные выводы молодого человека, который мне показался достаточно адекватным, среднестатистическим студентом:
- контент был практические не интерактивным, скучным, - сетует студент. Интересно, что среди его ожиданий от университетского e-learning было: веб-конференции, трансляция видео с лекций, интерактивные модели, динамические диаграммы и, возможно, "морщинистое лицо эксцентричного преподавателя, монотонно рассказывающего умные вещи и сурово смотрящее на обучаемого с экрана монитора". Отличный список, от которого можно отталкиваться при ответе на вопрос, какое должно быть электронное обучение, чтобы оно было интересным! Вспомните студенчество: лекции некоторых преподавателей были значительно интереснее остальных, на них мы ходили с удовольствием и вопросы задавали, и книги по предмету читали, даже те, которые не были в программе, потому как интересно было, преподаватель сумел зажечь этот интерес! Так и здесь: интересный контент разжигает дальнейший интерес к теме. Или я не права?
- возможность списывать во время экамена. Студент рассказывает о прекрасной возможности искать ответы на вопросы экзамена, например, с помощью поисковика google. В разгоревшейся дискуссии в комментариях к статье есть мнение, что возможно, молодой человек выбрал не очень хороший университет, ибо в хороших университетах, предоставляющих онлайновое обучение, уже давно существуют механизмы, которые блокируют компьютер ученика на время экзамена.
-слабое следование академическим стандартам. Здесь, конечно, можно говорить только об академическим обучении, не о корпоративном.
По рассказам коллег, российские студенты, пытающиеся учиться онлайн, сталкиваются с множеством трудностей. В качестве одной из них - глюк системы - обнуление баллов при сдаче теста. В итоге студентка была вынуждена перездавать весь экзамен, ей не удалось доказать профессору, что она успешно сдала 4 из 5 тестов, а ошибка произошла во время последнего.
Буду признательна за комментарии о том, что думают российские студенты об электронном обучении.
И еще, в качестве плюсов американский студент назвал: удобство интерфейса и возможность учиться в удобное время без необходимости тратить время на дорогу в университет.
среда, 5 ноября 2008 г.
Из чего складывается выручка американских провайдеров в области T&D
TrainingIndusty.com опубликовал интересные данные — из каких статей состоит выручка компаний-провайдеров в области обучения и развития персонала (training suppliers).
Итак, в среднем компании, которые только начали работать в отрасли, но уже зарекомендовали себя как лидеры, имеют:
43% от выручки — за проведение обучающих программ;
28% от выручки — за разработку контента программ для клиента;
13% от выручки — за оказание административных услуг (аутсорсинг административной функции HR или T&D);
9% от выручки — за оказание консалтинговых услуг.
В исследовании участвовали только американские компании.
Итак, в среднем компании, которые только начали работать в отрасли, но уже зарекомендовали себя как лидеры, имеют:
43% от выручки — за проведение обучающих программ;
28% от выручки — за разработку контента программ для клиента;
13% от выручки — за оказание административных услуг (аутсорсинг административной функции HR или T&D);
9% от выручки — за оказание консалтинговых услуг.
В исследовании участвовали только американские компании.
Какие методы развития предпочитают таланты
Еще один интересный вопрос был затронут в исследовании, о котором рассказывает James Adonis: какие методы развития предпочитают таланты? (методология исследования описана здесь)
Коучинг и менторинг – 30,18%
Конференции и семинары – 26,22%
Групповые тренинги – 16,46%
Различный опыт работы – 12,80%
Онлайн курсы – 7,32%
Книги и другие печатные материлы – 3,05%
Видео и DVD – 2,13%
Другое (сюда попали вебинары, обучение в колледже на краткосрочных курсах) – 0,91%
Подкасты и CD – 0,91%
Коучинг и менторинг – 30,18%
Конференции и семинары – 26,22%
Групповые тренинги – 16,46%
Различный опыт работы – 12,80%
Онлайн курсы – 7,32%
Книги и другие печатные материлы – 3,05%
Видео и DVD – 2,13%
Другое (сюда попали вебинары, обучение в колледже на краткосрочных курсах) – 0,91%
Подкасты и CD – 0,91%
Что мотивирует таланты
Австралийский консультант в области вовлечения и мотивации персонала James Adonis, основатель одноименной компании, рассказывает об интересном опросе (к сожалению, не знаю, кто именно проводил опрос), в результате которого выясняется, что мотивирует сотрудников, которых компания назвала громким словом талант.
Чтобы не утонуть в определениях и тонкостях понятия талант, организаторы исследования пошли следующим путем: они попросили компании, участвующих в опросе, предоставить для интервью людей, которых они считают талантами, согласно своему внутреннему порядку. Таким образом, количество респондентов составило 260 человек, примерно половина которых проживает в Австралии, остальные – в разных странах мира.
Итак, топ 3 ответов:
1 место – заработная плата – 12,06%
2 место – значимая работа – 10,29%
3 место – сложная (challenging) работа – 9,85%
Интересно, что возможности в обучении и развитии находятся только лишь на 6 месте - 7,74%.
Что бы ни говорили про таланты: что им интересно преодолевать барьеры, что для них ключевой является возможность развития и продвижения и т.п., на первом месте, как и у обычных сотрудников, стоит размер заработной платы.
Чтобы не утонуть в определениях и тонкостях понятия талант, организаторы исследования пошли следующим путем: они попросили компании, участвующих в опросе, предоставить для интервью людей, которых они считают талантами, согласно своему внутреннему порядку. Таким образом, количество респондентов составило 260 человек, примерно половина которых проживает в Австралии, остальные – в разных странах мира.
Итак, топ 3 ответов:
1 место – заработная плата – 12,06%
2 место – значимая работа – 10,29%
3 место – сложная (challenging) работа – 9,85%
Интересно, что возможности в обучении и развитии находятся только лишь на 6 месте - 7,74%.
Что бы ни говорили про таланты: что им интересно преодолевать барьеры, что для них ключевой является возможность развития и продвижения и т.п., на первом месте, как и у обычных сотрудников, стоит размер заработной платы.
Как должны действовать HR и T&D в кризисе
В качестве дайджеста
По мнению CIPD, в условиях кризиса HR и T&D специалисты должны:
1) выбрать навыки, без которых компания не сможет продолжать работать, и сконцентрировать свои усилия на них.
2) коучить линейных менеджеров на тему, как реагировать на эмоциональные всплески сотрудников.
Спасибо Юле Ужакиной за предоставленную информацию.
По мнению CIPD, в условиях кризиса HR и T&D специалисты должны:
1) выбрать навыки, без которых компания не сможет продолжать работать, и сконцентрировать свои усилия на них.
2) коучить линейных менеджеров на тему, как реагировать на эмоциональные всплески сотрудников.
Спасибо Юле Ужакиной за предоставленную информацию.
4 фазы оценки эффективности HR-функции в целом
Компания Infohrm провела исследование по оценке эффективности HR-функции в целом. Респондентами выступили HR директора европейских компаний. Авторы говорят, что для построения эффективной системы оценки HR-функции и анализа данных компаниям необходимо «изменить мышление» и начать по-другому использовать собранные данные.
По результатам исследования, все практики по оценке эффективности HR-подразделения, которые удалось собрать и проанализировать, так или иначе делят процесс оценки эффективности на 4 этапа (фазы, этапа). (Ничего общего с уровнями в методологии оценки эффективнсоти HR-программ).
Первый уровень (наименее зрелый) имеет «ограниченный HR-reporting и бенчмаркинг», т.е. компании собирают данные о своей эффективности от случая к случаю. Под данными мы понимаем КПЭ (ключевые показатели эффективности) или KPI, показатели оперативной деятельности HR-подразделения, данные бенчмаркинга. На эту тему есть хорошая статья «Оценка эффективности системы обучения». Согласно исследованию, в Европе на этом уровне находятся 19% компаний. Что касается России, то, учитывая недолгую историю отечественной HR-аналитики, в эту категорию попадает большинство российских компаний.
Второй уровень характеризуется основательным подходом к сбору данных. Эти компании участвуют в ежегодных бенчмаркингах, собирают показатели своей HR-деятельности, но не умеют использовать данные в полной мере. Иными словами, застрявшим на этом уровне 44% европейским компаниям необходимо «поменять мышление» (читай, поменять HR-директора на того, кто сможет перетащить компанию на 3й этап).
Третий уровень отличается активным использованием регулярно собираемых данных. На основе анализа этих данных принимаются решения относительно HR-деятельности компании, т.е. эти данные используются в управлении HR-функции. На этом уровне у европейцев находятся 8% компаний. Однажды Марина Лукьянец, ex HR-директор Оптик Телеком, в частной беседе сказала, что если ввести должность HR аналитика, который будет работать с правильно собранными данными о деятельности подразделения по управлению персоналом, то должность HR-директора можно упразднить – все решения относительно персонала сможет принимать генеральный директор на основе проделанного анализа показателей. Есть в это что-то, согласитесь?
Итак, 6% компаний, находящихся на четвертом, самом зрелом уровне, не просто активно используют собранные метрики, но и консультируют бизнес-лидеров по вопросам управления персоналом.
Среди советов, которые авторы исследования приводят в статье для журнала workspan, есть следующее:
- для перехода с 1-го уровня на второй, т.е. наладить сбор метрик, нужно купить хороший инструмент, позволяющий регулярно собирать данные о деятельности HR-функции. Таким инструментом может стать система управления обучением, в английской терминологии LMS (Learning Management System) или, например, бенчмаркинг, если компании важно собрать данные по конкурентам и рынку в целом и сравниться с ними.
- для перехода со 2-го на 3-й уровень компании должны «поменять мышление». HR-лидер в этом случае должен:
- понимать бизнес;
- иметь продвинутые навыки консалтинга;
- отличные навыки построения коммуникаций.
суббота, 1 ноября 2008 г.
Зеленое обучение
Прикольная статья вышла в журнале Elearning!. Автор подсчитал, сколько вреда окружающей среде (в виде выделенного углекислого газа) приносит передвижение людей (имеется в виду их командировки в целях прохождения очного обучения), проведение занятия в аудитории, распечатка учебных материалов и т.д.
Автор, который между прочим работает на компанию Adobe, настаивает на том, что электронное обучение не просто более экономно с точки зрения финансовых затрат, но еще и более экологично, эдакое «зеленое» обучение. Ну что ж, давайте совсем не будем выходить из дома, общаться только с помощью виртуальных технологий!!!???
А еще заметила у коллег интересную приписку в электронной почте: после контактов отправителя идет фраза типа «Подумайте, насколько необходимо распечатывать это письмо на принтере?»
Что это? Простая экономия или поддержание экологии?
Автор, который между прочим работает на компанию Adobe, настаивает на том, что электронное обучение не просто более экономно с точки зрения финансовых затрат, но еще и более экологично, эдакое «зеленое» обучение. Ну что ж, давайте совсем не будем выходить из дома, общаться только с помощью виртуальных технологий!!!???
А еще заметила у коллег интересную приписку в электронной почте: после контактов отправителя идет фраза типа «Подумайте, насколько необходимо распечатывать это письмо на принтере?»
Что это? Простая экономия или поддержание экологии?
пятница, 31 октября 2008 г.
Мы все ведем себя как поколение миллениумов?
Сегодняшнюю рабочую силу на западе составляют 4 поколения людей:
Ветераны,
Бэби Бумеры,
Поколение Х и
Поколение Миллениум (еще его называют поколение Y или поколение Google).
Поколение ветеранов - год рождения колеблется между 1925-1945
Поколение бэби-бумеров - 1946-1965
Поколение X - 1965-1977
Поколение миллениумов (поколение Y) - около 1978 и позже
Не смотря на четко определенные года рождения, разделение людей на поколения довольно условно. Специалисты пришли к мнению, что более корректным критерием принадлежности работника к тому или иному поколению является его поведение. По мнению Джин Мейстер (http://newlearningplaybook.com/blog/), определяющим является то, что вовлекает человека в работу и каким образом он строит свои социальные сети (сети контактов и знакомств). «По году рождения я - классический Бэби-бумер, но думаю, действую и вдохновляюсь как Миллениал». Крис Ховард, партнер компании Bersin& Associates, на конференции Impact -2008, недавно прошедшей в США, высказал немного иную точку зрения. «Технологии web 2.0 оказались настолько дружественными, что мы, люди, принадлежащие к более старшим поколениям, пользуются ими не чуть не меньше, - говорит Крис Ховард. - Мы ищем информацию с помощью Google Search; мы ведем блоги и читаем блоги других (речь идет и о личных, и о профессиональных блогах, - Прим. блоггера), ведь именно там мы получаем самую свежую информацию; мы подписаны на RSS на своих любимых сайтах и таким образом, ежедневно отслеживаем обновления; мы общаемся с друзьями и коллегами через социальные сети и т.д. Технологии web 2.0 удобны и интересны не только молодым миллениумам, они вошли в жизнь и работу людей разных поколений. Точно также они войдут в обучение».
Читать подробнее о конференции Impact – 2008 (http://www.trainings.ru/events/news/)
Владимир Наумов: Для меня важнейшим доказательством-откровением того, что миллениумное поведение разных людей из разных же поколений - реальность, стали результаты опросов десятков участников открытых вебинаров и блогов. Все они констатировали: синхронное общение в виртуальном классе и асинхронное в блогах - процесс естественный, привычный и эмоционально насыщенный не менее, чем обычное общение по телефону или с глазу на глаз. Ничего необычного в таком общении нет, скорее наоборот. Может, человечество уже адаптировалось к новым формам коммуникационного поведения? А брюзжание недовольных консерваторов - не более чем защитный PR тех, кому лень адаптироваться или прибавить к собственным ценностям ценности более свежих поколений?И о web 2.0 в обучении. Очень уж стихийны эти технологии. Опасаюсь, что их практически безграничная свобода может уводить от целей и задач обучения, от корпоративной прагматики. Не окажемся ли мы перед необходимостью "выдумывать" новую профессию под названиями "web 2.0-модератор" и "web 2.0-тьютор" или даже "web 2.0-лидер", коль речь идет о самообучающихся / саморазвивающихся системах
Ветераны,
Бэби Бумеры,
Поколение Х и
Поколение Миллениум (еще его называют поколение Y или поколение Google).
Поколение ветеранов - год рождения колеблется между 1925-1945
Поколение бэби-бумеров - 1946-1965
Поколение X - 1965-1977
Поколение миллениумов (поколение Y) - около 1978 и позже
Не смотря на четко определенные года рождения, разделение людей на поколения довольно условно. Специалисты пришли к мнению, что более корректным критерием принадлежности работника к тому или иному поколению является его поведение. По мнению Джин Мейстер (http://newlearningplaybook.com/blog/), определяющим является то, что вовлекает человека в работу и каким образом он строит свои социальные сети (сети контактов и знакомств). «По году рождения я - классический Бэби-бумер, но думаю, действую и вдохновляюсь как Миллениал». Крис Ховард, партнер компании Bersin& Associates, на конференции Impact -2008, недавно прошедшей в США, высказал немного иную точку зрения. «Технологии web 2.0 оказались настолько дружественными, что мы, люди, принадлежащие к более старшим поколениям, пользуются ими не чуть не меньше, - говорит Крис Ховард. - Мы ищем информацию с помощью Google Search; мы ведем блоги и читаем блоги других (речь идет и о личных, и о профессиональных блогах, - Прим. блоггера), ведь именно там мы получаем самую свежую информацию; мы подписаны на RSS на своих любимых сайтах и таким образом, ежедневно отслеживаем обновления; мы общаемся с друзьями и коллегами через социальные сети и т.д. Технологии web 2.0 удобны и интересны не только молодым миллениумам, они вошли в жизнь и работу людей разных поколений. Точно также они войдут в обучение».
Читать подробнее о конференции Impact – 2008 (http://www.trainings.ru/events/news/)
Владимир Наумов: Для меня важнейшим доказательством-откровением того, что миллениумное поведение разных людей из разных же поколений - реальность, стали результаты опросов десятков участников открытых вебинаров и блогов. Все они констатировали: синхронное общение в виртуальном классе и асинхронное в блогах - процесс естественный, привычный и эмоционально насыщенный не менее, чем обычное общение по телефону или с глазу на глаз. Ничего необычного в таком общении нет, скорее наоборот. Может, человечество уже адаптировалось к новым формам коммуникационного поведения? А брюзжание недовольных консерваторов - не более чем защитный PR тех, кому лень адаптироваться или прибавить к собственным ценностям ценности более свежих поколений?И о web 2.0 в обучении. Очень уж стихийны эти технологии. Опасаюсь, что их практически безграничная свобода может уводить от целей и задач обучения, от корпоративной прагматики. Не окажемся ли мы перед необходимостью "выдумывать" новую профессию под названиями "web 2.0-модератор" и "web 2.0-тьютор" или даже "web 2.0-лидер", коль речь идет о самообучающихся / саморазвивающихся системах
Какую стратегию в отношении блогов должны избрать HR-департаменты
Джин Мейстер, специалист в области корпоративного обучения с мировым именем, в своем блоге (http://newlearningplaybook.com/blog/) говорит о шумихе вокруг использования блогов в корпоративных целях. Для запада, где веб-технологии появились раньше, чем у нас, и где выпускники, приходящие на работу, моложе, чем компьютер, вопрос использования компаниями блогов, вики, социальных сетей и других элементов веб 2.0, действительно, стоит остро. Компании борются за молодых талантов, которые, по словам журнала … «не представляют свою жизнь без постоянной виртуальной связи с друзьями и родными».
Итак, по мнению Мейстер, сейчас в Соединенных Штатах на повестке дня стоит 2 вопроса: - Какую стратегию в отношении ведения блогов должны избрать HR-департаменты и департаменты обучения и развития?- На чем должно основываться руководство к ведению блогов для сотрудников компаний, т.е.какие темы не должны затрагиваться в блогах сотрудников и как заставить блоги работать на установление более близких и крепких отношений с клиентами?
Все-таки в целом российская блогосфера менее развита (за исключением русскоязычного ЖЖ (http://www.livejournal.ru/), который обгоняет по количеству пользователей такие страны как Канаду, Германию, Великобританию), особенно ее профессиональная часть. Нам не известны компании, использующие корпоративные блоги в качестве HR и T&D инструментов. Тем не менее, ряд российских топ-менеджеров ведет свои онлайн дневники. Среди них Евгений Чичваркин, Евросеть; Сергей Полонский, Mirax Group; и, например, Юлия Ужакина, директор Trainings.ru.
Кстати, вопрос об установлении долгосрочных связей с клиентами с помощью блогов в Trainings.ru уже давно решен и реализуется. Кроме того, открыта профессиональная блогосфера, посвященная вопросам обучения персонала. Только активности аудитории, на мой взгляд, пока маловато.
CEO, успешно ведущие свои блоги:
• Jonathan Schwartz, “Jonathan’s Blog” — CEO of Sun Microsystems
• Bill Marriott, “Marriott on the Move” — CEO of Marriott International
• Mike Critelli, “Open Mike” — executive chairman of Pitney Bowes
• Robert Lutz, “FastLane Blog” — GM vice chairman
• David Neeleman, “Flight Log” — chairman of JetBlue Airways
• Michael Hyatt, “From Where I Sit” — CEO of Thomas Nelson Publishers
Povorotnikova: Женя, спасибо за интересный топик.Вопросы поставленные Мейстером, отнюдь не праздные. Но меня, например, поставили в легкий тупик. Первый своим общим характером и размытыми очертаниями (но в любом случае интересная тема, для того чтобы подумать на досуге). Второй запретительным (какие темы НЕ ДОЛЖНЫ затрагиваться) и принудительным (как заставить блоги работать) оттенками :) По-моему, запретить, и в США особенно, в блогах вообще ничего нельзя. За исключением информации оскорбляющего, неполтикорректного и дискриминирующего характера. Иначе нарушается сама идея блога - свободного выражения собственных, или заимствованных (что чаще), мыслей. Что же касается "как заставить", так тут не одно пиар агентство копья сломало.
Евгения Скиба: Что касается формулировки второго вопроса, то мне кажется нужно дать скидку на перевод. Более корректно было бы перевести так: какие темы должны оставаться за стенами блога и как использовать блог, чтобы он помог построить крпкие связи с клиентами.Вот вопросы Мейстер в оригинале:- What strategy should the learning and human resource department have with regard to blogging? - What guidelines should be in place for how your employees blog, i.e. what topics to stay away from and how to use blogging as a way to build stronger bonds with your customers?
Yulia Pshenitsina: Женя, как человек, который и ведет, и читает блоги, а также как специалист по обучению и развитию я могу сказать, что блог - отличный метод неформального обучения (knowledge sharing)На похожую тему статья на TrainingZone: http://www.trainingzone.co.uk/cgi-bin/item.cgi?id=183035&d=680&h=608&f=626&dateformat=%e-%h-%y
Итак, по мнению Мейстер, сейчас в Соединенных Штатах на повестке дня стоит 2 вопроса: - Какую стратегию в отношении ведения блогов должны избрать HR-департаменты и департаменты обучения и развития?- На чем должно основываться руководство к ведению блогов для сотрудников компаний, т.е.какие темы не должны затрагиваться в блогах сотрудников и как заставить блоги работать на установление более близких и крепких отношений с клиентами?
Все-таки в целом российская блогосфера менее развита (за исключением русскоязычного ЖЖ (http://www.livejournal.ru/), который обгоняет по количеству пользователей такие страны как Канаду, Германию, Великобританию), особенно ее профессиональная часть. Нам не известны компании, использующие корпоративные блоги в качестве HR и T&D инструментов. Тем не менее, ряд российских топ-менеджеров ведет свои онлайн дневники. Среди них Евгений Чичваркин, Евросеть; Сергей Полонский, Mirax Group; и, например, Юлия Ужакина, директор Trainings.ru.
Кстати, вопрос об установлении долгосрочных связей с клиентами с помощью блогов в Trainings.ru уже давно решен и реализуется. Кроме того, открыта профессиональная блогосфера, посвященная вопросам обучения персонала. Только активности аудитории, на мой взгляд, пока маловато.
CEO, успешно ведущие свои блоги:
• Jonathan Schwartz, “Jonathan’s Blog” — CEO of Sun Microsystems
• Bill Marriott, “Marriott on the Move” — CEO of Marriott International
• Mike Critelli, “Open Mike” — executive chairman of Pitney Bowes
• Robert Lutz, “FastLane Blog” — GM vice chairman
• David Neeleman, “Flight Log” — chairman of JetBlue Airways
• Michael Hyatt, “From Where I Sit” — CEO of Thomas Nelson Publishers
Povorotnikova: Женя, спасибо за интересный топик.Вопросы поставленные Мейстером, отнюдь не праздные. Но меня, например, поставили в легкий тупик. Первый своим общим характером и размытыми очертаниями (но в любом случае интересная тема, для того чтобы подумать на досуге). Второй запретительным (какие темы НЕ ДОЛЖНЫ затрагиваться) и принудительным (как заставить блоги работать) оттенками :) По-моему, запретить, и в США особенно, в блогах вообще ничего нельзя. За исключением информации оскорбляющего, неполтикорректного и дискриминирующего характера. Иначе нарушается сама идея блога - свободного выражения собственных, или заимствованных (что чаще), мыслей. Что же касается "как заставить", так тут не одно пиар агентство копья сломало.
Евгения Скиба: Что касается формулировки второго вопроса, то мне кажется нужно дать скидку на перевод. Более корректно было бы перевести так: какие темы должны оставаться за стенами блога и как использовать блог, чтобы он помог построить крпкие связи с клиентами.Вот вопросы Мейстер в оригинале:- What strategy should the learning and human resource department have with regard to blogging? - What guidelines should be in place for how your employees blog, i.e. what topics to stay away from and how to use blogging as a way to build stronger bonds with your customers?
Yulia Pshenitsina: Женя, как человек, который и ведет, и читает блоги, а также как специалист по обучению и развитию я могу сказать, что блог - отличный метод неформального обучения (knowledge sharing)На похожую тему статья на TrainingZone: http://www.trainingzone.co.uk/cgi-bin/item.cgi?id=183035&d=680&h=608&f=626&dateformat=%e-%h-%y
Можно ли оценить эффективность тренинга по командообразованию
Попытка оценить участниками (лично мной, как одним из участников) корпоративного командообразующего мероприятия - турнира Corporate Adventure Cup (подробнее о мероприятии см. мой предыдущий пост).
Основной вопрос: прибавило ли участие в мероприятии хотя бы опосредованной ценности бизнесу?В терминах полезности (считаете ли вы эту программу для себя полезной?) – да. (Аналог 1-го уровня модели Киркпатрика).
В терминах релевантности (относится ли содержание этого курса напрямую к выполняемой работе?) – да, к области взаимодействия с сотрудниками. (Аналог 1-го уровня модели Киркпатрика).В терминах намерения применять (получили ли вы какие-либо знания или навыки, которые вы можете применить на рабочем месте?) – здесь трудно говорить про навыки, скорее произошло понимание наличия/отсутствия необходимых навыков взаимодействия с сотрудниками. (Аналог 2-го уровня Киркпатрика).
В терминах использования в работе (собираетесь ли вы применить полученные знания/навыки в работе? каким образом? что поможет или помешает вам их применить?) – собираюсь, но у меня нет понимания, что конкретно мне нужно сделать, чтобы отсутствующие навыки появились, каким способом их можно развивать. Не хватает обратной связи от руководителя или консультанта. (Аналог 3-го уровня Киркпатрика).
Кроме всего прочего, это был отличный корпоративный event.
Что скажите, можно ли так оценивать? И, главное, нужно ли? Нужно ли это бизнесу? Вот какая дискуссия разгорелась в моем блоге на Trainings.ru.
Вячеслав Летуновский: Все вещи, о которых Вы, Женя, пишите имеют место быть, с этим не поспоришь. Можно, все таки, выйти на 2-й уровень (усвоение), да и на 3-й по Киркпатрику, когда оценивается поведение, можно даже использовать оценку командности участника тренинга по принципу оценки на 360 градусов. Нужно ли это делать? – очевидно,нужно. Буржуи опережают нас по эффективности бизнеса, именно потому, что все оценивают и считают.
Но мне хотелось бы рассмотреть оценку эффективности тренинга командообразования под другим углом. Ведь на этом тренинге единицей обучения выступает не столько конкретный участник тренинга, сколько сама команда. Значит и способы оценки эффективности обучения должны быть командные. А эта тема довольно слабо проработана. Хотелось бы услышать от народа (приглашаю к дискуссии!) какие для этой цели способы можно использовать. Мне же видятся следующие возможности: прежде всего оценка результатов работы команды. Для изоляции посторонних факторов можем использовать анализ тенденций и метод контрольных групп (здесь он очень хорошо подходит). Кроме того, можно использовать социометрию до тренинга и после тренинга, а затем сравнить коммуникограммы и социограммы, отмечая есть позитивные изменения в коммуникативных связях и отношении людей друг к другу, или нет. Можно провести исследования психологического климата до тренинга и после, здесь огромный арсенал методик.
Евгения Скиба: А может ли быть так, что коммуникация в команде - на высоком уровне, а эффективность работы - низкая?
Вячеслав Летуновский: Да, Женя, Конечно. такое может быть, именно поэтому я в первую очередь говорил об оценке результатов работы команды до и после обучения и в сравнении с другими командами. Однако, в оценке психол. климата и коммуникации тоже есть здравое зерно. Вспомним модель Херцберга. У него психологический климат выступает в качестве демотиватора (поддерживателя), т.е.мы его должны поддерживать на опр. уровне, когда это способствует эффективной работе. Не дотягиваем до уровня (люди друг на друга волками смотрят, или просто стесняются подойти попросить помочь) – работа страдает, выше уровня (на первом плане тусовка, а не работа), - тоже плохо.
Марина Давыдова: Женя, мне кажется, что тот корпоративный тренинг, который Вы описали, нужно оценивать только по 1 уровню. В силу того, что цель этого тренинга, в основном - познакомить, сплотить и т.д. людей. Которая отвечает задачам 1и 2 уровней формирования команды, это - 'storming' and 'norming'.Дальше , чтобы работа команды была эффективной, нужен эффективный лидер, который будет отвечать за последующие 2 уровня, 'forming' and 'performing'. А здесь уже нужны совсем другие тренинги, где будет присутствовать 2, 3 и 4 уровни оценки.И оценка ,контрольной группой, как сказал Вячеслав будет очень показательной в этой ситуации. Хотя, уверена, что могут быть варианты.
Anna Z.: абсолютно убеждена, что единичный тренинг стоит оценивать только по обратной связи.Согласна с Мариной Давыдовой.А вот если после тренинга линейный руководитель напрягся, приложил усилия по тим-билдингу на работе (да те же собрания!) или небольшие разговоры на эту тему - тогда можно и комплексно посмотреть на эффект. Например, ту же текучку в отделе оценить.Командообразование - это вечный процесс. Его, как ремонт, завершить нельзя, можно только остановить.
N.Fahrieva: По-моему, самое основное в тренинге командообразования определяется на начальном этапе,когда ставятся четкие цели и задачи предстоящей работы в тренинге и соответственно доносятся до его участников.Если команда обучается под определенный проект-вот тогда и появляется та область в которой мы сможем оценить эффективность, применить полученные знания в конкретной работе со своей командой.т Думаю и бизнесу это будет нужно.
Основной вопрос: прибавило ли участие в мероприятии хотя бы опосредованной ценности бизнесу?В терминах полезности (считаете ли вы эту программу для себя полезной?) – да. (Аналог 1-го уровня модели Киркпатрика).
В терминах релевантности (относится ли содержание этого курса напрямую к выполняемой работе?) – да, к области взаимодействия с сотрудниками. (Аналог 1-го уровня модели Киркпатрика).В терминах намерения применять (получили ли вы какие-либо знания или навыки, которые вы можете применить на рабочем месте?) – здесь трудно говорить про навыки, скорее произошло понимание наличия/отсутствия необходимых навыков взаимодействия с сотрудниками. (Аналог 2-го уровня Киркпатрика).
В терминах использования в работе (собираетесь ли вы применить полученные знания/навыки в работе? каким образом? что поможет или помешает вам их применить?) – собираюсь, но у меня нет понимания, что конкретно мне нужно сделать, чтобы отсутствующие навыки появились, каким способом их можно развивать. Не хватает обратной связи от руководителя или консультанта. (Аналог 3-го уровня Киркпатрика).
Кроме всего прочего, это был отличный корпоративный event.
Что скажите, можно ли так оценивать? И, главное, нужно ли? Нужно ли это бизнесу? Вот какая дискуссия разгорелась в моем блоге на Trainings.ru.
Вячеслав Летуновский: Все вещи, о которых Вы, Женя, пишите имеют место быть, с этим не поспоришь. Можно, все таки, выйти на 2-й уровень (усвоение), да и на 3-й по Киркпатрику, когда оценивается поведение, можно даже использовать оценку командности участника тренинга по принципу оценки на 360 градусов. Нужно ли это делать? – очевидно,нужно. Буржуи опережают нас по эффективности бизнеса, именно потому, что все оценивают и считают.
Но мне хотелось бы рассмотреть оценку эффективности тренинга командообразования под другим углом. Ведь на этом тренинге единицей обучения выступает не столько конкретный участник тренинга, сколько сама команда. Значит и способы оценки эффективности обучения должны быть командные. А эта тема довольно слабо проработана. Хотелось бы услышать от народа (приглашаю к дискуссии!) какие для этой цели способы можно использовать. Мне же видятся следующие возможности: прежде всего оценка результатов работы команды. Для изоляции посторонних факторов можем использовать анализ тенденций и метод контрольных групп (здесь он очень хорошо подходит). Кроме того, можно использовать социометрию до тренинга и после тренинга, а затем сравнить коммуникограммы и социограммы, отмечая есть позитивные изменения в коммуникативных связях и отношении людей друг к другу, или нет. Можно провести исследования психологического климата до тренинга и после, здесь огромный арсенал методик.
Евгения Скиба: А может ли быть так, что коммуникация в команде - на высоком уровне, а эффективность работы - низкая?
Вячеслав Летуновский: Да, Женя, Конечно. такое может быть, именно поэтому я в первую очередь говорил об оценке результатов работы команды до и после обучения и в сравнении с другими командами. Однако, в оценке психол. климата и коммуникации тоже есть здравое зерно. Вспомним модель Херцберга. У него психологический климат выступает в качестве демотиватора (поддерживателя), т.е.мы его должны поддерживать на опр. уровне, когда это способствует эффективной работе. Не дотягиваем до уровня (люди друг на друга волками смотрят, или просто стесняются подойти попросить помочь) – работа страдает, выше уровня (на первом плане тусовка, а не работа), - тоже плохо.
Марина Давыдова: Женя, мне кажется, что тот корпоративный тренинг, который Вы описали, нужно оценивать только по 1 уровню. В силу того, что цель этого тренинга, в основном - познакомить, сплотить и т.д. людей. Которая отвечает задачам 1и 2 уровней формирования команды, это - 'storming' and 'norming'.Дальше , чтобы работа команды была эффективной, нужен эффективный лидер, который будет отвечать за последующие 2 уровня, 'forming' and 'performing'. А здесь уже нужны совсем другие тренинги, где будет присутствовать 2, 3 и 4 уровни оценки.И оценка ,контрольной группой, как сказал Вячеслав будет очень показательной в этой ситуации. Хотя, уверена, что могут быть варианты.
Anna Z.: абсолютно убеждена, что единичный тренинг стоит оценивать только по обратной связи.Согласна с Мариной Давыдовой.А вот если после тренинга линейный руководитель напрягся, приложил усилия по тим-билдингу на работе (да те же собрания!) или небольшие разговоры на эту тему - тогда можно и комплексно посмотреть на эффект. Например, ту же текучку в отделе оценить.Командообразование - это вечный процесс. Его, как ремонт, завершить нельзя, можно только остановить.
N.Fahrieva: По-моему, самое основное в тренинге командообразования определяется на начальном этапе,когда ставятся четкие цели и задачи предстоящей работы в тренинге и соответственно доносятся до его участников.Если команда обучается под определенный проект-вот тогда и появляется та область в которой мы сможем оценить эффективность, применить полученные знания в конкретной работе со своей командой.т Думаю и бизнесу это будет нужно.
Тимбилдинг и большой спорт
Говорят, что на российском рынке командообразования новинок нет: все те же «веревки» и путаница с корпоративными праздниками. Хотела поспорить с автором статьи и привести пример турнира Corporate Adventure Cup, который проводит компания Corporate Sport, … да задумалась.
Я, как участник турнира, полагала, что мероприятие все-таки командообразующее. Кроме того, я даже попробовала оценить его эффективность (мой следующий пост об этом).
Но, похоже, сами организаторы еще не до конца определеились: кроме слова teambuilding, в описании мероприятия акцент ставится на «поддержание командного духа», «возможность разнообразить офисную жизнь сотрудников», «корпоративное развлечение». Аналогом Corporate Adventure Cup называют фитнес и корпоративный футбол. Это, действительно, скорее event, нежели командообразование. Тем не менее, сугубо спортивное мероприятие явно работало на сплочение команд, распределение ролей, простройку взаимодействия внутри и т.д.
Считаете ли вы спортивные корпоративные командные мероприятия праздниками? Или все-таки это активные командообразующие программы outdoor (тем более что там есть блок «веревок»)? Каковы взаимоотношения тимбилдинга и большого спорта?
Я, как участник турнира, полагала, что мероприятие все-таки командообразующее. Кроме того, я даже попробовала оценить его эффективность (мой следующий пост об этом).
Но, похоже, сами организаторы еще не до конца определеились: кроме слова teambuilding, в описании мероприятия акцент ставится на «поддержание командного духа», «возможность разнообразить офисную жизнь сотрудников», «корпоративное развлечение». Аналогом Corporate Adventure Cup называют фитнес и корпоративный футбол. Это, действительно, скорее event, нежели командообразование. Тем не менее, сугубо спортивное мероприятие явно работало на сплочение команд, распределение ролей, простройку взаимодействия внутри и т.д.
Считаете ли вы спортивные корпоративные командные мероприятия праздниками? Или все-таки это активные командообразующие программы outdoor (тем более что там есть блок «веревок»)? Каковы взаимоотношения тимбилдинга и большого спорта?
Подписаться на:
Сообщения (Atom)